這個(gè)夏天，當(dāng)《服裝界》為梳理30年產(chǎn)業(yè)發(fā)展而奔走在廣東、山東、江蘇等地時(shí)，切身感到一股寒意不斷襲來，倒閉、虧損似乎成了行業(yè)的主題詞，然而我們也發(fā)現(xiàn)，很多品牌仍在這個(gè)“冬天”，按照自己的節(jié)奏翩翩起舞。 　　

　　2008，他們?yōu)橹袊�服裝業(yè)帶來了什么？

　　行業(yè)分化，漸漸開始了 　　

　　“現(xiàn)在我們的單子，做不過來。”9月8日，波司登老總高德康對《服裝界》說。 　　

　　而記者在第二天發(fā)現(xiàn)，安徽服裝商會(huì)的網(wǎng)站上，發(fā)布了《關(guān)于波司登尋求與安徽省服裝加工企業(yè)合作的函》。 　　

　　該函稱：波司登需要在安徽省內(nèi)尋求規(guī)模服裝加工合作，并著重指出：波司登的訂單，一般一張訂單在5萬件以上，且工繳費(fèi)比國內(nèi)羽絨服品牌加工費(fèi)高3?5元/件。 　　

　　“越南的很多單子，都轉(zhuǎn)移到我們這里了。”高德康說。 　　

　　顯然，近來越南發(fā)生的通貨膨脹，不僅會(huì)延緩中國企業(yè)的轉(zhuǎn)移，也已使很多定單發(fā)生了回流并向品牌企業(yè)集中。 　　

　　的確，此時(shí)的波司登讓很多國內(nèi)企業(yè)感到羨慕，尤其是那些正面臨“生死劫”的企業(yè)們。 　　

　　“企業(yè)少了，廠房空了。”虎門一位服裝老板說。 　　

　　而服裝工廠的倒閉，已傳導(dǎo)到了上游，“從去年開始，生意逐漸淡了下來，富民布料城港商也少了很多。”富民布料城16棟06A的洪云妹說。 　　

　　在下游，虎門大瑩服裝城、黃河服裝城相繼上演“關(guān)門秀”，以此抵制他們認(rèn)為的高額商鋪?zhàn)饨稹?　　

　　“目前影響出口的因素，我認(rèn)為主要有‘三率兩費(fèi)’。”一直從事出口的美爾雅董事長楊聞孫說，所謂“三率”，即匯率、利率和出口退稅率，而“兩費(fèi)”，是指勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)要素成本，他認(rèn)為這兩個(gè)費(fèi)用的增長，正擠壓著利潤空間。 　　

　　怎么辦？ 　　

　　企業(yè)也在想辦法，但結(jié)果并不理想。 　　

　　“我們不是不想升級，就像上樓梯，我不能從最下面一步走到最上面。”東莞寮步鎮(zhèn)一家鞋廠老板說。 　　

　　轉(zhuǎn)移也是條出路，5月24日廣東出臺《關(guān)于推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移的決定》，對推動(dòng)轉(zhuǎn)移提出了具體措施。 　　

　　但很多企業(yè)，并不認(rèn)同馬上就轉(zhuǎn)移至內(nèi)地的做法，“當(dāng)?shù)貨]有相關(guān)的配套，即使政策優(yōu)惠，但最后生產(chǎn)成本很可能比這還要高。”廣州秦意服飾董事長高山說。 　　

　　面對國外轉(zhuǎn)移，仿佛現(xiàn)在也不是時(shí)候，“越南工資增長幅度較快，2006年工資還在50到60美金，現(xiàn)在到了100多美元，并且三天兩頭罷工鬧著提工資。”青島即發(fā)集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)瞵|東說。 　　

　　即發(fā)2006年在越南建廠，但現(xiàn)在“包括樣品制作，打版制作，面料輔料等，也大多需要從國內(nèi)運(yùn)過去。”楊瑋東說。 　　

　　在這種情況下，“這次倒閉潮至少要持續(xù)到2010年，東莞中小企業(yè)會(huì)淘汰2/3。”東莞一家毛織企業(yè)老板王勝林推測說。 　　

　　倒閉、虧損，仿佛一夜間成了行業(yè)主題詞，“大部分企業(yè)處于微利或虧損邊緣，”中國紡織品進(jìn)出口商會(huì)副會(huì)長曹新宇也這樣認(rèn)為：“這種態(tài)勢，正呈現(xiàn)出逐步擴(kuò)大態(tài)勢。” 事實(shí)也正在驗(yàn)證曹新宇的說法，紡織服裝上市公司成為重災(zāi)區(qū)。 　　

　　根據(jù)上市公司最近發(fā)布的中期業(yè)績修正報(bào)告，主營服裝、面料、印染的眾和股份，預(yù)計(jì)凈利潤比上年同期增長小于50％；ST邁亞將上半年盈利狀況從預(yù)期虧損4000萬元增加到5500萬元…… 　　

　　但是，并非所有的上市公司效益都在下滑。 　　

　　根據(jù)國信證券研究報(bào)告表明，美邦、七匹狼和報(bào)喜鳥利潤繼續(xù)高速增長，其中美邦中報(bào)凈利潤同比增長472％，七匹狼中報(bào)凈利潤同比也達(dá)到190％。 　　

　　更讓人注意的是，這些品牌都是以國內(nèi)市場為主的公司。 　　

　　其實(shí)，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2008年1?5月全國大型商場服裝零售量同比增長12.55％，零售額同比增長20.9％。 　　

　　這為國內(nèi)品牌，提供了市場動(dòng)力。 　　

　　“國內(nèi)服裝市場還有很大的空間。”東莞市松鷹副總經(jīng)理胡長水說，“許多小企業(yè)倒閉后，訂單會(huì)轉(zhuǎn)移到品牌企業(yè)來。” 　　

　　其實(shí)，這已在波司登得到了驗(yàn)證。 　　

　　目前，“20％的大中型企業(yè)，擁有先進(jìn)的技術(shù)、品牌優(yōu)勢，牢牢占據(jù)了80％的市場份額。” 安信證券紡織服裝行業(yè)分析師趙梅玲說，那些技術(shù)水平較低、嚴(yán)重依賴出口的紡織服裝企業(yè)，處境則越來越難。 　　

　　“中國服裝業(yè)將出現(xiàn)兩極分化的格局，”有專家說，這為“巨星”的誕生提供了可能性。

2008，掀起品牌的蓋頭來 　　

　　然而，這些內(nèi)需品牌能量的打造非一日之功，靠的是理念創(chuàng)新和定力的堅(jiān)持，比如松鷹在2000年時(shí)就成功轉(zhuǎn)型，成為較早擁有自主品牌的企業(yè)。之前，它們只是給別的企業(yè)做貼牌生產(chǎn)。 　　

　　而面對這一輪宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，“真正的品牌競爭開始了。”美邦老總周成建對《服裝界》說。 　　

　　吳志澤對這種觀點(diǎn)也很贊同，他認(rèn)為，80年代是雜牌對雜牌的混合戰(zhàn)，90年代是名牌對雜牌的殲滅戰(zhàn)，21世紀(jì)是名牌對名牌的較量戰(zhàn)。 　　

　　因此，周成建選擇的路徑是，先做國內(nèi)市場，“現(xiàn)在很多全球經(jīng)銷商在找我，做美邦的國外代理。但我一點(diǎn)都不急。”周成建說，不能只是產(chǎn)品出國，也要品牌出國，這需要反問：我們的國際化管理人員、機(jī)構(gòu)是否到位了？是不是對全球法律環(huán)境真正了解了？是不是對全球人文環(huán)境真正了解了？ 　　

　　所以，他五年之內(nèi)不會(huì)著急走出國外。 　　

　　而對國內(nèi)市場，“要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)黑眼睛黑頭發(fā)的氣質(zhì)，在設(shè)計(jì)中注入這種氣質(zhì)，才能有所發(fā)展。”周成建說。 　　

　　為此，美邦設(shè)立了一個(gè)服飾博物館，目前正在北京西單建一個(gè)分館，另外三個(gè)分別在武漢、重慶和上海南京東路。 　　

　　而一個(gè)新牌子ME ＆ CITY也在周成建的手中誕生了，ME＆CITY定位于18-35歲，以區(qū)別于美邦。 　　

　　接下來，他將在明年春季會(huì)推出童裝，還會(huì)有保暖內(nèi)衣。 　　這樣的動(dòng)作，也在七匹狼發(fā)生。 　　

　　3月31日，七匹狼和法國著名時(shí)裝設(shè)計(jì)師DANIEL FARET合作的“SEPTWOLVES”品牌正式對外發(fā)布。 　　

　　“這是七匹狼發(fā)展史上的一次重大戰(zhàn)略部署。”七匹狼老總周少雄說，該品牌的目標(biāo)消費(fèi)者定位于25歲-45歲間的社會(huì)精英，以滿足他們的個(gè)性需求。 　　

　　同樣，“多品牌、國際化，是我們的戰(zhàn)略，這是不會(huì)變的。”杉杉股份董事長鄭學(xué)明說，目前10個(gè)國際品牌的回報(bào)不錯(cuò)。 　　

　　而在2008年1月，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)并購了新馬和SMART后，“我們的市場迅速擴(kuò)大，以襯衫為例，年訂單量4000萬件，而我們的生產(chǎn)能力只有1400萬件。” 雅戈?duì)柖�事長李如成說，通過新馬公司，還可以獲得大量的國際最新資訊。 　　

　　“下一步，通過這種渠道，把我們雅戈?duì)栕约旱钠放拼虻絿�際市場，”李如成說，最近美國高盛兩個(gè)副總裁來找他，向他提供許多可供收購的品牌。 　　

　　顯然，在這個(gè)分化的季節(jié)，握有資源的品牌開始新征程。 　　

　　從今年2月開始，奧美中國公司開始為九牧王提供為期兩年的專業(yè)服務(wù)，這是林聰穎創(chuàng)建九牧王19年后，做的最為關(guān)鍵的一次品牌戰(zhàn)略升級。 　　

　　很多企業(yè)開始了品牌轉(zhuǎn)型（參見本期《江蘇轉(zhuǎn)型樣本》），“面對挑戰(zhàn)，夢舒雅主要通過管理、終端、人才三方面提高核心競爭力。”夢舒雅老總陳勇斌說，目前其“女褲著裝解決方案專家”產(chǎn)品理念剛剛實(shí)施沒幾個(gè)月，單品價(jià)格就提升了20％。 　　

　　而歌力思今年也加大了對設(shè)計(jì)的投入，從意大利、法國、香港聘請?jiān)O(shè)計(jì)顧問，從臺灣等地方聘請工藝師，還正在和韓國方面作溝通。 　　

　　“全世界資源都要用起來，”歌力思董事長夏國新說，作為整體設(shè)計(jì)顧問的YSL圣羅蘭高級成衣研發(fā)總監(jiān)Jean Paul Knott，都會(huì)對每一季主題、風(fēng)格作具體指導(dǎo)。 　　

　　Jean Paul Knott告訴歌力思：如何塑造、把握和堅(jiān)持風(fēng)格，“現(xiàn)在歌力思的風(fēng)格更加明確了，更加集中了，雖然每季服裝都會(huì)有變化，但風(fēng)格卻延續(xù)下來。 　　

　　而以純則直接把設(shè)計(jì)師工作室設(shè)在倫敦，設(shè)計(jì)師和當(dāng)?shù)厝嗣褚黄鹕�活，哪怕就是晚上，他們也不允許在家休息，而要融入到當(dāng)?shù)厣�活中去�?

　　用造藝術(shù)品的理念，制服裝 　　

　　其實(shí)，以純重視的不僅是設(shè)計(jì)，還有質(zhì)量。 　　

　　前幾年，以純斥資近2000萬元成立了產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)中心，擁有日曬牢度檢測儀、生物顯微鏡、恒溫水浴鍋等設(shè)備，均達(dá)到國際或國內(nèi)先進(jìn)水平。檢測指標(biāo)中，有16項(xiàng)高于國際優(yōu)等品標(biāo)準(zhǔn)0.5級以上或符合國際優(yōu)等品標(biāo)準(zhǔn)，3項(xiàng)符合美國或英國標(biāo)準(zhǔn)，其余均符合國家標(biāo)準(zhǔn)。 　　

　　有了好的設(shè)備，還在于嚴(yán)格的檢測。 　　

　　有一次，產(chǎn)品已經(jīng)在運(yùn)往市場的路上，但由于檢測報(bào)告出來后，有的指標(biāo)不是很理想，他們就把所有的產(chǎn)品召回，“我們要對消費(fèi)者負(fù)責(zé)。”以純董事長郭東林說。 　　

　　而在即發(fā)看來，品質(zhì)來自于技術(shù)的創(chuàng)新。 　　

9月份，《服裝界》在即發(fā)了解到，作為06、07年青島國際帆船賽惟一專用服裝合作伙伴，其開發(fā)的“海洋生物甲殼質(zhì)纖維針織品”獲國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)和發(fā)明專利。 　　

　　據(jù)介紹，即發(fā)甲殼素是從美國阿拉斯加深海的蟹殼中提取的一種叫脫乙酰殼聚糖的物質(zhì)，用于紡織品后，可以美膚抗衰老，有抑菌除臭功能等待功能，長期穿著可有效的保護(hù)人體免受輻射、重金屬離子對皮膚的侵害。 　　

　　他們自主研發(fā)的微孔聚四氟乙烯膜及防風(fēng)透濕功能型面料，也達(dá)到國際先進(jìn)水平，應(yīng)用到高檔服裝及戶外運(yùn)動(dòng)用品、特種行業(yè)用服裝等。 　　

　　“我們下一步要進(jìn)入職業(yè)裝領(lǐng)域，并成立職業(yè)裝研究所。”鄭學(xué)明說，下一步還要制定職業(yè)裝標(biāo)準(zhǔn)。 　　

　　而宜禾已成立的中國職業(yè)裝研究所，著重開發(fā)航天、航海等防護(hù)服。宜禾已具備了多種特種防護(hù)服裝的生產(chǎn)能力，其中防靜電、耐酸堿、耐高溫、阻燃等新型材料的上百個(gè)品種的特種防護(hù)服備受青睞。 　　

　　同樣，大楊收購了大連服裝研究所，“這是專門從事產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、專業(yè)人才培養(yǎng)和服裝檢驗(yàn)檢測服務(wù)的機(jī)構(gòu)。”大楊董事長李桂蓮說。 　　

　　而鹿王則引進(jìn)高檔毛紡織材料OPTIM，波司登買斷上海極鼎生物科技的“Chitosante 生態(tài)抑菌絨”、雪馳力推抗菌產(chǎn)品，羊絨業(yè)的老大??鄂爾多斯聯(lián)合中科院化學(xué)研究所在世界上首推納米“三防”羊絨衫…… 　　

　　除此之外，很多企業(yè)很注重材料的選用。 　　

　　比如松鷹，高支高密的純棉一直占有很重要的位置；國際高科技含量的環(huán)保纖維也在松鷹產(chǎn)品中經(jīng)常使用，其使用的襯布比普通襯布貴3倍以上，“這樣的衣服不變形不起泡。” 松鷹董事長王國賓說。 　　

　　同樣，在2008年產(chǎn)品系列中，愛慕使用的面料以輕、薄為主，棉、真絲運(yùn)用較多，這是因?yàn)樗麄冊诔珜?dǎo)健康自然的生活方式，即讓消費(fèi)者穿了內(nèi)衣感覺跟沒穿一樣，又講究面料沒有邊痕沒有壓痕。 　　

　　而在制作上，“用造藝術(shù)品的理念和方式，制作服裝。”楊聞孫說。 　　

　　據(jù)介紹，美爾雅給外方做訂單，只需對方設(shè)計(jì)款式，美爾雅可以根據(jù)自己的工藝，進(jìn)行放樣制版，選擇面料輔料。 　　

　　這其中的奧秘是，美爾雅采取了增加工藝技術(shù)含量的軟加工法，將現(xiàn)代化流水作業(yè)同精巧細(xì)致的手工制作有機(jī)地揉合在一起，從而使西裝更好地表現(xiàn)人體美。 　　

　　而其中一款美爾雅西裝市場價(jià)達(dá)3萬多元，里面包含760道工序的西裝，“如果穿著這套衣服出差，根本不用專用的袋子，只要疊一下放在皮箱里，到了目的地之后，拿出來掛一下就平展如新了。”楊聞孫說。

　　這里，不僅僅是賣服裝 　　

　　當(dāng)然，楊聞孫也坦承，只做出一流品質(zhì)的服裝，并不代表能創(chuàng)造出世界品牌，這還需要運(yùn)營能力和商業(yè)化模式。 　　

　　但要提升商業(yè)化模式，需要面對很多問題，“我們的自主品牌出身于草根階層，像孤兒院里的孤兒。”周成建說，而外來品牌像富家子弟，盡占一類城市、一類商圈、一類商場。 　　

　　“中國的自主品牌要冠以富家子弟的名字，才能進(jìn)入這樣的一類商圈。這是目前對中國自主品牌最大的挑戰(zhàn)。”周成建說。 　　

　　其實(shí)，中國本土品牌美邦已經(jīng)獲得了比較好的成績，上海南京中路只有100多家店，他們就占了兩家店，每家都在5000米以上。 　　

　　美邦登陸深交所后，將募集資金用于建設(shè)68家店旗艦店和形象店，進(jìn)一步壯大銷售力量。 　　

　　而對于雅戈?duì)柗�飾有限公司總�?jīng)理陳志高來說，他正著手對終端重新定位，劃出40個(gè)城市作為核心市場，并要有一到兩家核心店，然后再由這些店去管理二級店。 　　

　　最多時(shí)他們的店面有3200多個(gè)，現(xiàn)在則收縮了很多，以保證良好的單店效應(yīng)。 　　

　　鄭學(xué)明則正在積極地和OUTLETS的國際運(yùn)營商合作，來做真正的OUTLETS。他要先把國外模式的OUTLETS建好，然后把中國的高品位品牌引入，最后再把OUTLETS做成中國本土化的商業(yè)。 　　

　　一場大店的競爭也開始了。 　　

　　7月26日，北京三里屯太古廣場，白領(lǐng)量身訂制的裝置藝術(shù)展??《WHITE COLLAR?星辰之旅》，與白領(lǐng)藝術(shù)空間店同時(shí)揭幕。 　　

　　白領(lǐng)這一新店面總面積達(dá)1400多平方米，一樓是店鋪，二樓用來舉辦書畫、插花藝術(shù)、雕塑等展覽，形成服裝與藝術(shù)相融合的“藝術(shù)空間”。 　　

　　今年苗鴻冰開的另一家店，一個(gè)樓層被打造成餐廳??視覺餐廳。“在這里，你不一定能夠吃飽，但一定會(huì)得到視覺享受，得到精神滿足。”苗鴻冰說，視覺餐廳的靈魂是視覺。 　　

　　另外，今年他還開了首都機(jī)場T3航站樓店和白領(lǐng)未來空間店，位于華貿(mào)名品精品街上的“未來空間”的第4層，也被打造成一個(gè)家居和園藝的世界，服裝與家具組合成一個(gè)新的時(shí)尚概念。 　　

　　而七匹狼耗資近10億，在全國各地打造的“生活館”也在2008年紛紛上馬。同時(shí)配套拓展200家旗艦店、600家專賣店。 　　

　　“七匹狼要打造成中國的POLO，定位于國內(nèi)權(quán)威的‘男士著裝顧問’。”周少雄說，他正在全面推行“綠色賣場”新模式，從產(chǎn)品、店堂、燈光，再到氣氛營造、服務(wù)，處處流露出健康、休閑、回歸自然的服務(wù)理念。 　　

　　9月23日，波司登波男裝專賣店在英國的繁華街道開業(yè)，中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場。 　　

　　而新郎老總王桂波不僅堅(jiān)持把店面做得漂亮，還在售后服務(wù)上大做文章，針對上衣褲子實(shí)際耗損不對等的情況，推出“一拖二”（即一件上衣配兩條褲子）的服務(wù)。 　　

　　而后來又發(fā)現(xiàn)，大部分人不習(xí)慣西服干洗，覺得麻煩又浪費(fèi)錢，新郎又推出西服終身免費(fèi)干洗服務(wù)。

靜下心來，慢慢做 　　

　　但現(xiàn)在，“不是說你有2500家店，你有研發(fā)中心就能生存了。”周成建說，“必須要有整合能力。” 　　

　　為了這個(gè)目標(biāo)，周成建一直在努力。1995年，他把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，又在下游采取特許經(jīng)營模式，隨后投資1億元打造IT管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對上下游的全流程“掌控”。 　　

　　“什么是競爭力？一張訂單的處理周期原來要10天，現(xiàn)在只要2-3天。”周成建說，一種模式不在于做了多大程度的創(chuàng)新，根本在于它能否創(chuàng)造價(jià)值。 　　

　　其實(shí)，當(dāng)時(shí)“美邦的模式也是一種創(chuàng)新，但服裝業(yè)流程沒有變，規(guī)律沒有變。工廠不是我的，但它在那里；門店不是我的，但也在那里，我是一個(gè)整合者的角色。”周成建說。 　　

　　這讓人想到同樣追求速度的PPG，把生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢全部外包，只做供應(yīng)鏈管理和呼叫中心；同樣的，還有創(chuàng)業(yè)不到四年就開了近千家店鋪的ITAT。 　　

　　不可否認(rèn)，二者對傳統(tǒng)服裝業(yè)都具有某種顛覆性，PPG讓一個(gè)全新的服裝品牌在網(wǎng)上誕生，ITAT把國美、蘇寧模式引入服裝行業(yè)。 　　

　　但突然間，二者都似乎陷入了尷尬：PPG因拖欠部分廣告商和供應(yīng)商的貨款，身陷債務(wù)官司。ITAT沒有通過上市聆訊，香港聯(lián)交所對其經(jīng)營模式和開店租約存有質(zhì)疑。 　　

　　對于其中原因，近有媒體分析，是因?yàn)樗麄內(nèi)狈��?jīng)營企業(yè)的長久耐心：李亮把供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)全部外包，以犧牲品質(zhì)為代價(jià)，去成全庫存周期7天的目標(biāo)，歐通國則在沒有盈利的情況下瘋狂擴(kuò)張，向各大電視臺投放上億元廣告，以求盡快提升ITAT知名度，為上市融資創(chuàng)造條件。 　　

　　有專家認(rèn)為，無論商業(yè)如何創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)者必須是默默耕耘并始終堅(jiān)守。這在很多企業(yè)得到了反映，“歌力思增長速度現(xiàn)在不能超過50％，否則管理跟不上。”夏國新說，增長必須與質(zhì)量同步提升。 　　

　　“一個(gè)企業(yè)如果過分強(qiáng)調(diào)控制，會(huì)‘未老先衰’；但創(chuàng)新速度不一定越快越好，找到平衡才是最重要的。”苗鴻冰也這樣強(qiáng)調(diào)。 　　

　　而在周成建看來，則是因?yàn)闊釔鄯�裝，“做實(shí)業(yè)的人，感覺是慢慢有的，追求的是每天有所突破的滿足感，”周說，“我們肯定成為不了最有錢的人，但我們會(huì)有價(jià)值。”

　　其實(shí)，早在CHIC2006期間，他就曾對記者說，“我們要靜下心來，慢慢去做。”

-- 來源:《服裝界》